WALLESS ja Miltton New Nordics: Põlvkonnavahetuse väljakutsed Eesti ettevõtluses

Oleme jõudnud ajajärku, kus pärast Eesti taasiseseisvumist asutatud ettevõtteid hakatakse järk-järgult järgmisele põlvkonnale üle andma. Asutajate elutöö üleandmine võib olla keeruline ja täis keerulisi ülesandeid kõigile osapooltele.

Kui kümmekond aastat tagasi ei pööratud põlvkonnavahetusele ettevõtete juhtimises ja valitsemises veel suurt tähelepanu, siis nüüd, kus vanimad ettevõtted on veidi üle kolmekümne aasta vanused, puutume selle teemaga järjest enam kokku. Isegi kõige tugevamad juhid peavad tunnistama, et nende aeg lippu kanda ei ole igavene.

Oluline on eristada ettevõtte juhtimist ja valitsemist, kus viimane hõlmab omandiga seotud küsimusi. Põlvkonnavahetus on kõige selgemini märgatav pereettevõtetes, kus omanikeringi astuvad teine ja kolmas põlvkond. Omanikeringi laienedes muutuvad nii ettevõtte juhtimise kui ka valitsemisega seotud suhted keerukamaks.

Millega ettevõtted silmitsi seisavad?
Juhtide vahetumine ja vastutusalade ümberjagamine võivad tuua kaasa mitmesuguseid keerulisi olukordi. Toome välja mõned näited tüüpjuhtumitest, millega oleme oma praktikas kokku puutunud.

• Asutajast sõltuv ettevõte. Kui asutaja/omanik soovib operatiivsest juhtimisest taanduda ja palgata uue tegevjuhi, kuid ei ole selleks tegelikult valmis, tekivad sageli probleemid. Oleme näinud, et uuele palgatud tegevjuhile ei anta tihti tegelikku otsustusõigust, kuna asutaja kipub juhtimisse sekkuma. Selgete piiride, vastutusalade ja mandaadi puudumine omaniku ja tegevjuhi vahel põhjustab segadust ja pingeid organisatsioonis.
• Rollide segadus pereettevõttes. Perefirmas, kus järgmine põlvkond on juba kaasatud, tekivad sageli küsimused rollide ja panuse jaotamise kohta. Asutaja ei pruugi olla enam võimeline samas mahus panustama kui varem, samas kui lapsed soovivad võtta suuremat vastutust või hoopis vastupidi, ettevõttest eemalduda, et ennast mujal teostada. Eduka rollivahetuse eeldus on aus ja avatud arutelu kõigi osapoolte soovide ja vajaduste üle. Alles pärast seda saab teha läbimõeldud otsuseid juhtimise ja vastutuse asjus.
• Peresse abiellunud inimesed. Omamoodi keerukad on peresse abiellunud liikmete rollid – kas nad ikka on piisavalt omad, et neid pereliikmetega võrdväärselt usaldada? Teiselt poolt võib peresse abiellunutel tekkida küsimus, kas neil on vabadus pereettevõttes osalemisest kõrvale jääda või toob lahkumisavaldus enda ametikohalt kaasa ka perest väljaheitmise. Lisaks küsimused seoses osaluste pärimisega, st kas osalus liigub üksnes vereliini pidi või mitte.
• Mitme asutajaga ettevõtted. Perefirmadele sarnaste probleemidega seisavad tihti silmitsi ka need ettevõtted, millel on kaks-kolm võrdväärses rollis asutajat, kes on aastaid koos ettevõtet juhtinud. Sageli ühendavad neid pikaajalised isiklikud suhted, mis ulatuvad ettevõtte eelsetesse aegadesse. Kui üks asutaja soovib oma osalust müüa või panust vähendada, on esmalt vaja selgeks rääkida isiklikud suhted ning leida tasakaal ettevõtte huvide ja osapoolte ootuste vahel.

Pereettevõtlus teenimatult tähelepanuta
Pereettevõtlus on maailmas suure ulatuse ja mõjuga. Paljudes riikides on hinnanguliselt 80% ettevõtetest pereettevõtted, osad neist lausa sajanditepikkuse ajalooga. Teadvustatakse, et pereettevõtted on kriisidele vastupidavamad ja suudavad raskeid aegu paremini üle elada. Kõnekas on ka see, et kui mitte-pereettevõtetes on tegevjuhi keskmine töötamise aeg seitse aastat, siis pereettevõtetes on see 27 aastat.

Eestis on pereettevõtlus seni teenimatult vähe tähelepanu saanud. Paljud Eesti pereettevõtjad isegi ei teadvusta, et nad on pereettevõtjad. Igal juhul on asjakohased mõned mõtteharjutused.

• Kus oleks sinu pereettevõte viie aasta pärast, kui sina seda aktiivselt ei juhiks?
• Kui selged on ettevõtte juhtimise ja valitsemise rollid ning kas need on piisavalt eristatud pere rollidest ja suhetest?
• Kas ettevõtte strateegilises juhtimises osaleb ka teisi (sh pereväliseid) liikmeid, et tagada piisavalt lai kompetents ja erinevad vaatenurgad?

Selleks, et teadvustada pereettevõtluse olulisust ühiskonnas, tugevdada võrgustikku ja olla pereettevõtjatele väärtuslik kaasamõtleja​, ühendasidki 2023. aastal jõud ärinõustamisettevõte Miltton, advokaadibüroo WALLESS, Eesti Pereettevõtjate Liit ning pereettevõtluse konverentsi ja raadiosaadet tegev Äripäev.

Kui kestlikud on Eesti pereettevõtted?
Esimese sisulise sammuna pidas meie töörühm oluliseks kaardistada, kuidas Eesti pereettevõtetel läheb. Uuringu tulemusi kokku võttes võime öelda, et on, mille üle rõõmustada.

• Pereettevõtte suuremaks ja mõjukamaks kasvamisel areneb ka ettevõtte kultuur: teadlikkus, kaasamine, kokkulepped.
• Kui ettevõttega on seotud rohkem põlvkondi, siis muutub ettevõte avatumaks perevälise kompetentsi ettevõtte juhtimisse toomisel ning nähakse, et ettevõtte kasvu jaoks on kriitiline ka uute, kestlike ärimudelite juurutamine.

Samas sai kinnitust, et pereettevõtte kasvamisega kaasnevad ka riskid.

• Olulisemaks saab juhtimiskvaliteet, lahendamist vajab suhete keerukus.
• Suureneb kokkulepete sõlmimise vajadus – valdavalt ei ole ettevõtte juhtimisest ega omandi üleandmisest peredes räägitud ega vastavaid kokkuleppeid sõlmitud.
• Puudub hädaolukorra plaan juhuks, kui senine eestvedaja oma kohustusi enam täita ei saa.
• Pereliikmeid pole piisavalt kaasatud ja seega võib tekkida olukord, kus tuleb hakkama saada teadmatuse ja ebameeldivate üllatustega.

Esimesel põlvkonnal on endast lähtuvad riskid: emotsionaalne seotus, töösuhetes tekkinud pingete väiksem märkamine, eeldus pereliikmete panustamisele, liiga suure isikliku koorma ja vastutuse võtmine ning teiste mittekaasamine.

Teisel ja kolmandal põlvkonnal on oma riskid: nad ei pruugi olla nii pühendunud võitlejad, nad saavad juhtimisvastutuse liiga vara ja võib-olla seetõttu on neil vähem vabadust katsetada ja areneda.

Isegi kõige tugevamad juhid peavad tunnistama, et nende aeg lippu kanda ei ole igavene.

Kõige alus on asjadest rääkimine
Pereettevõtte jätkuvuse eripära on tugev seotus asutajaga – see on eneseteostus ja tähendus. Kuidas aga toimida siis, kui eestvedaja tunneb, et on aeg juhina teatepulk üle anda?

Selle keskmes on väljakutse kujundada omanikust juhi roll ümber viisil, et elutöö ei muutuks vangistuseks ja loodud väärtus püsiks, kui juht ettevõtte igapäevasest majandustegevusest väljub.

Pereettevõtluse jätkuvuse jaoks tuleb lahendada vähemalt nelja valdkonna küsimused.

• Milline on asutaja soovitud tulevik ehk kuidas jagunevad asutaja roll, juhtimisvastutused, osalus ja seotud osapooled?
• Kuidas tagada äri edasine kasv ehk kui kestlik või ohustatud on eestvedaja muutumisel praegune ärimudel? Milline on ettevõtte DNA ja väärtus edaspidi? Milliseid inimesi ettevõte kasvuks vajab?
• Mismoodi muutusest rääkida ja inimestevahelisi keerukusi ennetada ehk keda ja millal kaasata? Mismoodi hoida suhteid oluliste inimestega?
• Kuidas kokkulepped vormistada?

Kokkulepped on a ja o
Äri üleandmise plaanist on üleandjatel küll nägemus, aga praktikas kujuneb probleemiks, kui see pole asjaosalistega läbi arutatud ja veelgi enam, kui kokkulepped pole fikseeritud. Perekonnasiseste kokkulepete sõlmimine on ülioluline. Abiks sellel teel on perekonna harta, abieluvaralepingud, pärimislepingud, testamendid ja muud kokkulepped. Sujuva ülemineku eeldus on, et perekonnaliikmed on kokkulepete vormistamise protsessi kaasatud. Konfliktid tekivad sageli ootuste lahknevusest ja eeldamine on alati riskantne.

Samuti tuleb leida platvorm oluliste teemade arutamiseks. Üks võimalus on võtta ette perekonna harta koostamine, mis on hea tööriist perekonna kokkulepeteni jõudmiseks, kuna küsimustele vastamise käigus kaardistatakse võimalikud stsenaariumid ja probleemid.

Lõpetuseks tuleb rõhutada kokkulepete kirjaliku fikseerimise olulisust – suulisi kokkuleppeid mõistab ja mäletab igaüks sageli isemoodi.

Nende küsimuste lahendamiseks on sageli vaja spetsiifilisi teadmisi ja kogemust. Siin saab abiks olla neutraalne ja professionaalne kolmas osapool, kes suudab pakkuda erapooletut vaadet ning vajalikku tuge.

Artikkel ilmus kaubanduskoja ajakirja Teataja 1/2025 

Artikli autorid:

Jaano Inno, Miltton New Nordics, organisatsiooni muutuste valdkonnajuht.

Karl-Erich Trisberg, Advokaadibüroo WALLESS, juhtivpartner